Az első munkahelyem terepen volt: slepptúrás értékesítőként (van sales) jártam a boltokat, miközben az egyetemet végeztem, és mellette félprofin futballoztam az NB II-ben. Azóta is ez a mérce: több helyen egyszerre helytállni — és amit mondok vagy tervezek, annak a boltban és a pályán is működnie kell, nem csak papíron.My first job was in the field: van sales — selling out of the back of a van, store by store — while I was finishing university and playing semi-professional football in Hungary’s second division. That has been my benchmark ever since: performing in more than one place at once, and making sure that whatever I say or plan works in the store and on the pitch as well, not just on paper.
Innen csaknem egy évtized a Nestlénél: pályakezdőből, magyar és európai pozíciókon át lettem a magyarországi corporate trade marketing és e-commerce vezetője. Megtanultam, hogyan néz ki a központban hozott döntés akkor, amikor megérkezik a piacra — és hogyan nem néz ki sehogy.Then nearly a decade at Nestlé: from graduate, through Hungarian and European roles, to leading corporate trade marketing and e-commerce in Hungary. I learned what a headquarters decision looks like by the time it reaches the market — and how often it doesn’t arrive at all.
Utána Szaúd-Arábia, az Arla Foodsnál: a Puck márkát vittem piacvezetői pozícióba kategóriavezetőként és board-tagként. Teljes P&L-felelősség, idegen kultúra, olyan csapat, ahol semmi nem működött automatikusan. Ez az az időszak, amikor a legtöbbet tanultam emberekről.Then Saudi Arabia with Arla Foods: leading Puck to market leadership as category head and board member. Full P&L responsibility, a foreign culture, a team where nothing worked automatically. That’s the period I learned the most about people.
Ezt kereskedelmi igazgatói szerepek követték a Reckitt Benckisernél és a BioTechUSA-nál, nemzetközi terjeszkedéssel. Három igazgatói pozíció, három teljesen különböző szervezeti kultúra — és mindháromban ugyanaz derült ki: a szűk keresztmetszet szinte soha nem a stratégia. Hanem az, hogy ki viszi, milyen állapotban, és kivel.Commercial director roles at Reckitt Benckiser and BioTechUSA followed, driving international expansion. Three director roles, three completely different cultures — and the same conclusion in all three: the bottleneck is almost never the strategy. It’s who carries it, in what shape, and with whom.
Közben elvégeztem az ICF-akkreditált business és team coach képzést a Budapesti Metropolitan Egyetemen. Nem második karriernek szántam. Azért csináltam, mert egyre nyilvánvalóbb lett, hogy majdnem minden kereskedelmi problémám mögött emberi probléma állt — a sajátom is.Along the way I completed the ICF-accredited business and team coach programme at Budapest Metropolitan University. Not as a second career. I did it because it kept becoming clearer that behind almost every commercial problem I had, there was a human one — including mine.
Húsz év multi után indítottam el a saját cégemet, az ACG Solutions Groupot. Ez a szerep megint új leckéket adott: milyen egyedül dönteni, milyen fizetést adni, milyen nemet mondani. Ezért dolgozom szívesen tulajdonosokkal — és azokkal is, akik még csak fontolgatják a kilépést a nagyvállalati világból. Ott álltam, ahol ők.I started my own company, ACG Solutions Group, after twenty years in corporates. That role brought a new set of lessons: what it’s like to decide alone, to make payroll, to say no. It’s why I like working with owners — and with people who are still only weighing up whether to leave the corporate world. I’ve stood where they’re standing.
Ezért ülök le ma másokkal. Nem azért, hogy okosakat mondjak — hanem hogy ott legyen valaki, aki érti az üzletet és az embert is, és nem tűnik el, amikor nehéz lesz.That's why I sit down with people today. Not to say clever things — but so that someone is there who understands both the business and the person, and doesn't disappear when it gets difficult.
